Nieuwe ronde, nieuwe kansen

De eeuwigdurende beweging die zich met de regelmaat van de klok voltrekt in de overheidsorganisatie is die van het centraliseren en decentraliseren van beleidsafdelingen en ondersteunende functies.  Een beweging die soms gelijk loopt met de krimpende of groeiende economie. Draait de economie op volle toeren en is er voldoende geld beschikbaar, dan ontstaat haast vanzelf de behoefte om ondersteunende diensten als het documentmanagement dicht bij de eindgebruiker te plaatsen. Elke dienst zijn eigen DIV club. Maar zodra de economie krimpt en de middelen schaars worden, lees: er moet worden bezuinigd, dan is de tendens precies de andere kant op. “Waarom zijn er zoveel kleine aparte afdelinkjes die in principe allen hetzelfde doen?”: roept het kader. Kan dat niet efficiënter en centraler, of wel kan hetzelfde werk niet door minder mensen worden verricht?

In mijn organisatie is een dergelijk operatie nu al weer ruim een jaar aan de gang. De ondersteunende taken worden bij de dienst weggehaald en gecentraliseerd en tegelijkertijd wordt gekeken of bepaalde handelingen niet door de ambtenaar zelf kunnen worden verricht. Dankzij de inzet van een documentmanagement systeem, een samenwerkingstool en workflowapplicaties is het werk van de traditionele DIV-er  daardoor vrijwel van de werkvloer verdwenen. De inkomende post wordt gescand en digitaal verspreid waarna de ambtenaar de nodige handelingen verricht om tot slot het document op te slaan in een van de daartoe ingerichte applicaties. De taken van de traditionele DIV-medewerker behoren daarmee tot het verleden. Wat rest zijn de papieren archiefbescheiden die wachten op de laatste bewerking: het selecteren van te bewaren en op termijn te vernietigen documenten. Vaak gaat het dan om nog omvangrijke archiefbestanden waar flink wat werk aan verricht moet worden om het te bewaren deel te kunnen overbrengen naar de archiefbewaarplaats.
Behalve een flinke besparing is het verhogen van de kwaliteit een tweede doel van de centralisatie. Dit doel is lastiger want er zal eerst bepaald moeten worden wat de huidige kwaliteit is zodat een plan gemaakt kan worden om de kwaliteit op een hoger niveau te krijgen. Dit plan is voornamelijk gericht op het bijscholen van de medewerkers en het delen van kennis.

Hoe gaat de nieuwe DIV organisatie er uiteindelijk uitzien? Er wordt onderscheid gemaakt tussen de verschillende taakniveaus en direct is zichtbaar dat de traditionele DIV niet meer bestaat.
Er zijn drie taakniveaus:

  • strategische taken, kaderstelling en beleidsontwikkeling;
  • tactische taken, advisering en projectsturing op bedrijfsvoeringsniveau;
  • uitvoerende taken, informatiebeheer, het functioneel beheer van de diverse applicaties w.o. Sharepoint, het postregistratiesysteem en het documentmanagementsysteem.

Omdat de ontwikkelingen in volle gang zijn en de definitieve organisatie nog vorm moet krijgen is het lastig om aan te geven of de gestelde doelen worden gehaald. Maar wel is duidelijk dat de traditioneel behoudende DIV-afdeling behoorlijk is wakker geschud en door de andere rol in de organisatie veel beter zichtbaar is geworden. En omdat het vakgebied in beweging is gekomen ontstaan er nieuwe kansen om door te groeien en te specialiseren.
Begin 2017 volgt een artikel over de verschillende taken die benoemd zijn en hoe deze taken zijn ingericht en wat dit betekent voor de DIV-er.