Aandacht voor systeemoverload

Geen informatie-overload maar systeemoverload. Het gevoel dat men steeds weer en steeds meer met nieuwe systemen te maken krijgt waar men op korte termijn, soms zelfs tegelijkertijd iets mee moet doen. Ik hoor het steeds vaker om mij heen. Veranderingen in het applicatielandschap van organisaties volgen elkaar steeds sneller op. We willen steeds meer, steeds beter en steeds sneller digitaal werken. We willen systemen verbeteren, anders werken, anders met de omgeving communiceren. Echter, kan de gemiddelde KCC-medewerker, vakspecialist, manager of zelfs de eigen ICT-afdeling het allemaal nog wel bijhouden? Het antwoord is vaak ‘nee’.

Een voorbeeld uit de praktijk. Een nieuw systeem voor de afwikkeling van burgerzaken, tegelijk de implementatie van een zaaksysteem en dan stapt de organisatie ook nog eens over op Office 365.
Er loopt een aanbesteding voor een nieuw documentcreatiesysteem, dus dat komt er ook aan en oh, ja…..voordat we het vergeten, binnenkort starten we ook met het digitaal personeelssysteem.
Het liefst alles komend half jaar klaar, geïmplementeerd en goed werkend. Je kunt de klok erop gelijk zetten. Dit gaat gegarandeerd mis of leidt in ieder geval niet (tijdig) tot het gewenste resultaat.

Behalve dat medwerkers praktisch moet leren werken met deze nieuwe systemen werpt verandering in werkwijzen vaak de nodige stress en weerstand op. Waarom? Het nieuwe systeem werkt net weer even anders, dus het werkproces waaraan medewerkers zo gewend waren, moet ook net even anders worden uitgevoerd dan voorheen. En als we dan snel achter elkaar te maken krijgen met meerdere systemen en dus met meerdere veranderingen tegelijk gaat het regelmatig mis.

Medewerkers worden immers niet alleen geconfronteerd met bijvoorbeeld andere menuschermen of ander toetsengebruik, onbekende functies in een systeem of een andere ‘look and feel’ maar ook met ander dagelijkse werkgedrag. Al is het vaak maar tijdelijk, ze moeten er gewoon aan wennen. Het systeem vertoont ander gedrag, medewerkers vertonen ander gedrag. Ze moeten het nieuwe systeem leren kennen, aangeleerde manieren van werken en bedachte handigheidjes rond oude systemen loslaten en wat betreft het nieuwe systeem weer opnieuw ontdekken, bedenken en eigen maken. Dat heeft tijd nodig. Schaarse tijd tussen alle bedrijvigheid door. Medewerkers kunnen niet meer op de dagelijkse routine vertrouwen. Het voelt alsof ze even niet meer zichzelf kunnen zijn. Gewoontegedrag veranderen is heel erg moeilijk. Afdelingen en medewerkers zullen dus voldoende de kans moeten krijgen zich aan te passen anders draait een implementatie uit op een gedeeltelijk succes of, in het uiterste geval, een regelrecht fiasco. 

Verdergaande digitalisering en verbetering van het applicatielandschap is veelal toch bedoeld als langere investering. Laat de implementatie daarvan dan niet door kortetermijnfrustratie stuklopen. Training, goede hulpmiddelen (instructies, QRC’s) begeleiding, floorwalkers, alles helpt daarbij. Maar vooral ook doen. Gewoon werken ermee en nieuwe routine opdoen. Medewerkers willen eerst eens een aantal weken met een systeem aan de slag voordat ze geconfronteerd worden met een volgende aanpassing in het werk. Pas als medewerkers het nieuwe systeem goed onder de knie hebben, gaan ze ook de waarde daarvan inzien. 

Belangrijk dus het ambitieniveau qua digitaal werken en vooral de omvang en snelheid waarmee implementaties worden aangepakt aan te passen aan de fase waarin organisatieonderdelen en medewerkers zich bevinden.  Check of er binnen afdelingen geen systeemoverload ontstaat waardoor medewerkers niet in staat zijn zich alles tijdig eigen te maken. Anders leidt het zeker tot weerstand, fouten en afkeer. 

Projectleiders zullen, bij het schrijven van een implementatieplan, de koppen bij elkaar moeten steken en (nog meer) en uitrol van verschillende systemen op elkaar af moeten stemmen. Daarbij rekening houdend met de verandercapaciteit van afdelingen en medewerkers. Wie doet wat en wanneer? Wat is de impact van een implementatie? Hoe groot is de verandering en hoe begeleiden we deze op de beste manier? Komt niet alles tegelijk op medewerkers af? Waar starten we en wat wordt de volgorde? Vragen die allemaal beantwoord dienen te worden. 

Het vraagt ook om duidelijke keuzes door managers, CIO’s, programmamanagers, programboards, etc. Houd de ambitie hoog maar doe niet alles tegelijk. Bepaal een passende volgorde, houd rekening met het ‘leer- en verandervermogen’ van de organisatie en medewerkers. Kies voor een weloverwogen volgorde en snelheid van implementatie. Neem de organisatie voldoende mee. Zorg voor een juiste balans tussen innovatie en implementatie.

Natuurlijk hebben medewerkers ook de neiging om achterom te kijken. Het oude systeem kennen ze. Hoe vaak hoor je niet ‘dat systeem werkte veel beter en was veel handiger in gebruik’. Vaak is men dan al weer vergeten dat ook met het gebruik van het oude systeem ooit een (lastige) start is gemaakt. En tja…..toen was het systeem van daarvoor vast ook weer beter. Investeren en implementeren is werken aan de toekomst. Een geslaagde verandering werkt daarbij stimulerend. Soms gaan er weken of maanden overheen voordat we écht resultaat zien. Soms gaat het snel. Doorzetten en vernieuwen, we zullen er altijd mee bezig blijven. Het houdt nooit op. Maar alles tegelijk? Misschien beter van niet.